Van egy pont minden vállalkozás életében, amikor kívülről még úgy tűnik, minden rendben van. A működés megvan, a csapat dolgozik, az ügyek haladnak, a cég megy előre. Belülről nézve azonban már egészen más a kép: a döntések lassulnak, az egyeztetések szaporodnak, az egyszerű ügyekből is körök lesznek, és a vezető azt veszi észre, hogy szinte minden hozzá fut vissza. Elsőre ez akár még a jelentőség érzését is adhatja. Az ember úgy érzi, kézben tartja a dolgokat, nélküle semmi sem mozdul, tehát fontos. Csakhogy éppen ez a pont az, ahol a vezetői jelenlétből lassan vezetői torlódás lesz.

A centralizált működés egy ideig valóban előny. Egy kisebb vagy gyorsan növekvő szervezetben sokszor kifejezetten ez ad biztonságot. A vezető mindenre rálát, gyorsabban dönt, jobban átlátja a pénzügyi és működési kockázatokat, és sokszor tényleg ő tud a leggyorsabban rendet tenni. Ezzel nincs is semmi baj. A gond ott kezdődik, amikor a szervezet már nagyobb, összetettebb, gyorsabb lenne, de a döntési logika még mindig ugyanarra az egy pontra van felépítve. Magyarul: a cég nőtt, a működési reflexek viszont maradtak a régiek. Ami kezdetben kontroll volt, abból később szűk keresztmetszet lesz.

Ilyenkor sok vezető hajlamos azt mondani, hogy a kollégák nem elég önállóak. Nem mernek dönteni, mindent visszahoznak, nem vállalnak felelősséget. Ez kényelmes magyarázat, csak ritkán pontos. A szervezet ugyanis meglepően gyorsan megtanulja, mire van kondicionálva. Ha minden fontosabb ügy végül a vezetőnél dől el, akkor a kollégák előbb-utóbb nem is fognak valódi döntéseket hozni. Minek tennék? Vagy felülírják őket, vagy újra kérik az anyagot, vagy egyszerűen azt tapasztalják, hogy a biztos út mindig felfelé vezet. A csapat ilyenkor nem gyenge, hanem alkalmazkodik. A rendszer logikájához. Ahhoz a rendszerhez, amelyet maga a vezető alakított ki.